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轮值主编| 智勇责编&值班编辑| 金木研

第7385篇深度好文：9725 字 | 15 分钟阅读

组织管理

笔记君说：

最近一段时间里，阿里做的两个足以影响很长时间的重大决定，引发了广泛关注：

一是在3月28日张勇发布全员信，宣布启动“1+6+N”组织变革。

二是张勇躬身入局云战场，亲自担任阿里云智能CEO，抢抓人工智能新一代技术和千行百业全面拥抱智能化的机遇。张勇说，让计算成为公共服务是阿里云始终不变的追求，未来核心是做好两件事情：让算力更普惠，让AI更普及。

在云智交融的新时代，阿里巴巴向何处去？如何去？张勇做出了决定，也展现出他的勇气、变革的方向和对未来的判断。

著名媒体人秦朔专访了张勇。采访的聚焦点是组织变革、激发企业家精神、云计算时代的阿里。以下为采访实录。

一、关于“1+6+N”组织变革

问：过去说“大而不能倒”，实际上“大而不易改”才是常态。阿里这次变革是“创立24年来最大的一次组织变革”。你们是想清楚了哪些关键点才下了决心？

张勇：首先，从业务层面看，大家眼中是一个阿里巴巴，但其实里边的业务已经非常复杂。我仔细研究过一些大型集团，要么是单一主业，要么主业的类型有很强互通性。

而阿里有toC的业务，toB的业务，toC里有平台型的，也有工具型的。如高德地图，它需要匠人精神，因为地图准不准是关键，必须精益求精。我们过去总体来说是平台型的，后来有了盒马这样的企业，它又是零售型的。

这么多业务，各自的关注点和气质是不一样的。就像一个动物园，不同物种需要不同的培养方法。如果一直混着运营，可能比较适合某些物种，但未必适合其他物种，且彼此间的摩擦也会越来越大。有的业务受国际大环境影响比较大，有的受技术创新影响大，有的受消费者趋势变化影响大。每个赛道上的竞争对手也不太一样。

从成长周期看，淘宝已经诞生20年了，有些业务才两年。从空间看，你坐在杭州就很难想象在东南亚的海外业务如何快速响应竞争对手的行动。所以从集团多业务运营的发展逻辑看，变是一种必然，要让组织变得更简单、更敏捷，让孩子大了走出去，独立面对市场。

其次，从员工层面看，要解决“为谁而战”的问题。怎样让员工、中层管理者，高层管理者，在业务上的付出、贡献和激励结果之间产生更直接的关联，而不是中间有很长的传导机制，这非常重要。

今年阿里创立24年了。今年也是我在阿里的第16年，我35岁当淘宝CFO，后来创天猫，做“双十一”，现在我们公司里，不要说35岁，40岁、45岁，有没有给到他这样的责任和激发？

我在阿里最大的体会是，企业家精神不是靠培养的，是靠自我激发的。阿里这么多业务，需要一批企业家，不是一个企业家。你能靠培训、靠下指标来完成企业家的培养吗？

不可能，一定是靠一种机制去帮助企业家自我激发。我在全员信中提出，“市场是最好的试金石，未来，具备条件的业务集团和公司，都将有独立融资和上市的可能性”。这就是根本性的机制变革。

当然，今天的变革也不是一蹴而就的，有前期铺垫，是水到渠成。2015年我们就提出中台战略，构建了“大中台、小前台”的治理模式，2020年我们又倡导打造敏捷组织，推行经营责任制，比如高德的经营责任制就是三年一个周期，而不是一年，这样它才愿意投资那些未必能马上见效的创新业务。

目前阿里有多家独立经营的环路公司（完整的公司制），如菜鸟、盒马、本地生活等。在这些探索的基础上，进一步更彻底地变革，这就是“1+6+N”的新治理结构。

问：商学院经常讨论，企业家精神是与生俱来的（bynature）还是习得的（bylearning），你刚才提出是激发。这次组织改革，让各业务群、业务公司更加独立地迈向市场，就是为了激发他们。你觉得合在一起统管的“弊”，是否超过了统一协调带来的“利”？

张勇：企业内部组织的分与合、纵与横，不是绝对的，而要在不同阶段动态调整。我们2015年提出“大中台，小前台”，那时考虑，把前台各业务线的共性需求提炼出来，打造成组件化的资源包，以接口形式提供给前台使用，减少“重复造轮子”。

中台集合了整个集团的运营数据能力、产品技术能力，对前台形成有效支撑。没有中台战略这8年，现在突然分开，那就会弊大于利。而有了中台建设，很多服务和工作方式的耦合度已经建立起来，即使现在组织分开、治理分开，这些服务和工作的耦合关系并不会分开。对业务群、业务公司来说，“分开”的要义是把决策权交给离市场最近、最向下、面对业务前沿的人，凡是有助于发展、而且已经耦合得很好的服务关系，并不会分开。

举例说，今天阿里所有业务都是云的客户，你让他不用云是不可能的。整个基础设施的运维范式已经形成，电商线、物流线、高德等等已经在云上，长在一起，分不开了。而如何更好地利用云，更加主动地向市场发力，围绕客户创新，这就要靠他们自己的主人翁意识。

举这个例子是说明，由于中台建设帮助大家建立了协作系统、工作范式，所以未来，尽管大家面向市场的决策机制独立了，但你中有我、高效互融的耦合关系依然存在。总的价值观要求也是一致的。变革更强调的是，你要根据自己的业务状况来决策，要摆脱对一个大集团的依赖感，不能再靠一两个脑子来做所有战场的决策。这必须改变治理结构，如果上面一直有个人替他决定，他就永远会有借口、惰性等等。

问：变革前你对阿里每个业务应该有最终决定权，变革后每块业务都有自己的董事会，你会参加所有董事会吗？你既要他们奔向市场往前冲，真刀真枪练出来，又要承担整个阿里的责任，你是怎么平衡的？

张勇：我不会在所有董事会上，只会在少数董事会上。但这不意味着我对每块业务就完全置身事外了。

第一，阿里所有业务都是高度数字化的，每块业务的情况我可以实时了解，信息是透明的。

第二，我们数据的可视性也很好。不是结果性的数据，而是过程性的，我可以看到原始的数据颗粒度。

所以我在与不在董事会，并不影响对于业务的了解。数据的可视性才是最关键的。

改革后，阿里集团成为一个控股公司，控股公司最怕下面的报表都是结果性的。总部要报表，下面填指标。我们要掌握的数据是原始颗粒度的，可视的，没有隐瞒的。这也是对上市公司的治理要求。

问：听你这么一讲，我感觉这场改革组织分了，但内在的一些生命流并没有断。

张勇：断了就自废武功了。如果没有内在关联，不能彼此借力，就无法形成全局的战略判断，长此以往问题会很大。说白了，公司做大之后要往小做，合久以后要分开做，这是天道循环。而分也不是完全掰开，分了以后还有共通点。

二、关于生产关系与生产力

问：2023年你提出阿里要“进”，这次组织变革提出“敏捷组织、多元文化”，两者之间是有关系的吧？

张勇：是。抗疫结束后，我们判断经济要快速发展，企业必须往前走，要有进步。所以提出要“进”。

这次组织变革，改变的是生产关系。我一直喜欢用马克思主义基本原理来讨论问题，比如生产关系和生产力是不是适应，生产关系是促进了还是阻碍了生产力的发展。你改变生产关系，期望得到什么？可能的代价是什么？利大于弊还是弊大于利？想清楚了就改，就往前走。最后的结果也许会有落差，但还是要努力向着对的方向走。

问：组织变革是管理问题，接下来是各个业务群的经营能力和创新问题。如果有些业务单元在市场上表现得不那么理想，是不是还会面临继续改革的问题？

张勇：这是回避不了的。生产关系的改变是不是能创造新的生产力？它是必要条件，不是充分条件。先把必要条件做到，剩下的充分条件比如企业家精神、企业家能力、每个业务的创新机制、年轻人的活力、组织文化、对所在行业的深刻洞察等等，都是迈向成功的因素。但如果生产关系不改变，这些问题就会混在一起，分不清。

生产关系变了之后，各业务领导者就必须挺身而出，挺在前面。这是对领导者的挑战。我这么久在阿里学习，深深体会到：做一个领导者，就是要做别人不能做的、不敢做的决定，承担别人不能承担的责任。在内部我还有一句大白话，做领导者就要搞定团队搞定不了的资源。

在一个大型企业中，生产关系变化的决定一定是自上而下做出的，而生产关系变化后，生产力的突破则更多是下面创造的。生产力的创造要靠大家。

十个手指有长短，在必要条件具备后，人的问题、视野格局的问题、创新力的问题、组织文化的问题，也许会更多地暴露出来。这毋庸回避。因为这些问题都存在，如果不暴露出来，可能自己都不知道病得那么重，“不在沉默中爆发，就在沉默中灭亡”，那还不如暴露得更充分一点，然后该解决什么问题就解决什么问题。如果某个部分真的没有市场竞争力，那也只能被“埋掉”。我在内部开会时，原话就是这样的。

就拿6+N的6来说，这6个业务都是很大的集团，不说淘宝天猫这么巨大的，菜鸟就是个大企业集团了——里边有干快递的、干仓储的、干跨境海外的、干物流科技的、干驿站的……一个驿站就是一个闭环业务，是总经理负责制。原来的结构是阿里大集团套中集团、再套小集团，层层套，现在上面少了一层，那么下面怎么办？

下面需要根据内外部的具体情况，确定自己的结构和机制。有的可能横向再分，也有的可能不分。核心问题是明白变革的本质在于，通过分解责任，面向市场，责权利相统一，激发自驱力。市场需要什么样的组织和文化，就朝这个方向努力，用市场要求牵引组织结构。如果下面的每个集团、公司只顾组织形式，忘了变革的本质，忘了市场，那也可能滋生新的大企业病，就与改革的方向相悖了。

问：你提到如果某个部分如果没有市场竞争力，只能被埋掉。是不是意味着阿里巴巴集团不再为其埋单，而由市场机制来解决？

张勇：市场化是主要方向。我们这些年推“经营责任制”，推业务公司的环路化，都是沿着市场化方向在往前走。所谓市场化，就是你的价值由市场决定，比如你到市场上融一次资，就知道你在投资者心中的价值了。市场化意味着你的工作让我满意是没有用的，你要到市场上让别人满意，才真的有价值。

“1+6+N”改革后，集团要从业务经营公司变成资产经营公司，从管人管事管业务、解决具体问题、给所有人兜底，转变为从市场角度做出价值判断。这次变革，集团还可以给各个业务的一号位、新的CEO们一些“嫁妆”，但以后要拿钱，需要到市场上去拿。

你做得好，作为大股东我愿意投，但也可以不投。要围绕阿里的战略主线去判断每个业务的价值。这样在集团和业务之间也有了一些抽离感，如果一直陷在里边，其实很难做出准确判断。

三、“能力建设、价值创造”

与“企业家如云”

问：在整个经济不再高歌猛进增长后，市场更卷，企业之间的竞争更为激烈，需要更深的市场洞察和建立核心能力。你对各业务领导人的要求和期待也在改变吧？

张勇：确实我们正在进入深水区。这也是为什么阿里前几年在内部就开始对所有领导者、管理者提出“能力建设，价值创造”。

阿里的文化价值观有一条叫“客户第一”。这是正确的，但怎么做到客户第一？核心要通过价值创造。你给他创造价值，人家就认你。但谁都想创造价值，凭什么认你？那就是能力建设。你有能力，就可以创造别人创造不了的价值。

这个逻辑强调的是，客户第一首先是一种态度，其次是一种能力，没有能力的“客户第一”是空的，有能力，能进行价值创造，客户第一就是自然的结果。

问：在推动业务领导者的能力建设中，你主要采取什么方法？“抽鞭子”？搞培训？

张勇：我更希望的是激发，激发他们，让他们自我激发。

今天阿里有很多业务，对领导者的综合素质要求非常高，“上得了厅堂还要下得了厨房”，主菜能搞定洋菜也要有，技术、产品、商业、市场不能说全通，但基本都要明白，还要建班子补短板。一个好汉得几个人帮，不可能一个人做下来。

刀在石上磨，人在事上磨。一个人的综合能力在实践中打磨。我一直说，我早年在阿里受到的最大训练是2011年的“十月围城”。

当时，淘宝商城调整技术服务费和商铺违约保证金，不少中小卖家结盟反对，事情闹得非常大，最后我们对出台的新规进行再调整，事件才平息。我们的方向是正确的，当时的初心也很简单，就是想升级平台，但这个事件让我意识到，平台型企业天然有社会公共属性，不能完全按照市场原则出牌，如果10个人里有6个人觉得你的规则有问题，那你就要反思，要站在社会角度反思。

云计算也有社会公共属性的问题。阿里云是平台，平台如何和千行百业连接起来，把云用好，需要很多合作伙伴。我们要多发挥伙伴的作用，而不是一有机会就自己扑上去，这样别人还怎么赚钱？

伙伴开拓一个产品、一个市场，是要先投入的，他投入一半了，你说你改主意了，这肯定不行。所以我们要发自内心地考虑自己的社会公共性，考虑相关方的利益，坚持互信、共同发展和长期共赢。大企业天然有一种主导性，所以更要有同理心，崇尚平等，善待伙伴。

问：过去经常听到一个说法，阿里“良将如云”，变革是不是希望涌现出更多企业家呢？

张勇：阿里也许良将如云，但战将并不是企业家，战将是战将，我们更需要的是“企业家如云”。今天每个业务都需要一个企业家，需要可以引领这个业务走向未来的领导者。每个集团需要的都不是一个将，而是一个帅。

问：但你也不能指望天上突然掉下来一批企业家吧？

张勇：是的。企业家确实不是私塾里文质彬彬培养出来的，往往是在竞争中一路打出来的“野孩子”。不过我相信，有好的文化和机制，企业家脱颖而出的可能性会比较大。

我到阿里工作，阿里有开放的环境，让我有机会做一些事，慢慢从0做起，从0到1又连续做成了几件事情。就像“打关”，打了几道关，最后把关打通了，自己也换角色了。我现在所做的变革，就是想让更多人有更好的机会打通他自己的关，让阿里有更多企业家按照业务需求打通关，过关夺隘。

四、做一份事业，留一个作品

问：你推动了这次组织变革，同时也亲自担任阿里云智能的CEO，这两件事之间的关系是什么？

张勇：这两件事都是阿里的大事，分别关系到阿里用什么样的姿态面向市场，以及阿里要面向怎样的未来，而且两者之间是相关的。

作为企业的一号位，最重要的就是要看到未来。阿里云的14年，是深入服务中国数字化进程的14年。这中间抓住了移动互联网的机遇，很多互联网创业公司从0到1，从1到10，从10到100，跟使用阿里云在云上创业、在云上创新是密不可分的。

同时，阿里云也抓住了千行百业的产业数字化的机遇。最近几年从城市交通到健康码、智能制造，各行各业无不在全面拥抱数字技术，用数字技术全方位地改造企业的所有环节、流程和上下游。

在2023年，ChatGPT等应用更让我们看到了人工智能技术全面的爆发、新一代技术的出现和对各行各业颠覆性的影响。一个全新的数字化时代、智能化时代正在到来。在这个时代，所有企业，从第一代互联网公司到最新的互联网公司，以及经过改造的各行各业的公司，大家是在同一个起跑线上的。

我甚至说，所有行业、所有应用、所有软件、所有服务，都值得基于新型人工智能技术、基于AIGC各方面技术支撑、大模型支撑重做一遍，这一定不仅能带来创新性的客户体验、客户服务的满足，也会让我们的生产范式、工作范式、生活范式发生很多变化。

当我们看见未来，相信未来，就要坚定和义无反顾地去调动整个组织的资源去实践。

问：你是集团CEO又亲任一个业务群的CEO，这在大企业集团中是很少的。而且阿里云过去增速很快，现在基数大，肯定会缓下来，你挑这个担子不怕风险吗？

张勇：这可能就是我的性格使然。

第一，这个事情足够重要，可能是阿里未来最确定的期望之一，是时代赋予的重大机会。而且我们已经有了14年的开拓，在云基础设施和数字化经验的积累上，都处在最好的位置。当然，我们还有很多东西要向各行各业学习，不可能照搬互联网的经验，但云的基础已经打好，完全有条件再上新台阶，开创大时代。

第二，做云的业务需要精细化经营。我认为互联网公司包括我们在内，过去享受了很多时代的红利。我相信我的工作特长能够在阿里云平台上更好地服务用户。

第三，亲自下场是我的乐趣。当然有压力，投资者对前面一两个季度交的答卷会有耐心，但过了几个季度还是达不到预期，那就会施加压力。但压力也是乐趣。我个人的爱好绝对不是迎来送往当一个“吉祥物”，我的工作乐趣来自于创造。我跟阿里的年轻管理者常说的一句话就是，“做一份事业，留下一个作品”。我更在乎后一句，就是留下一个作品，给这个平台、舞台和给自己留下一个作品。

问：就像当年天猫“双十一”这样的作品？

张勇：可能我的人生观就是这样，有一点革命浪漫主义情怀在里面。

问：但云业务本身还是挺复杂的，不花足够多的时间，不一定能驾驭自如。你的乐趣就是经受挑战和考验，在复杂的不确定性中把事情彻底弄清楚？

张勇：对。但也不能只从个人的乐趣出发。目前情况下，阿里巴巴集团也没有人比我更适合来做这件事情，因为这件事情足够大，它需要技术和商业的高度结合，需要前瞻性地设计好先进的技术系统和先进的商业系统，具备双重的先进性，并建立好的模式。

这一切都是很大的挑战。也有不少同事说，我不用自己躬身入局。但我觉得只有和大家一起打仗，才能抹掉领导者的权威感、距离感，那些职位所代表的东西，才能真正走出信息茧房。

如果我自己不打仗，都是听汇报，很可能听到的都是大家琢磨你爱听啥然后说给你的。这对一个组织是不行的。我们不怕真实的问题，我们不怕竞争，我就是要和大家一起去打赢。

问：很感动你用这样的态度变革和做事，相信这种示范也会感染很多人，带动大家一起打造一个充满想象力的新阿里。

张勇：我一直对阿里同事说，每个人都有自己选择生活的权利。我们要尊重历史，不尊重历史也是对未来的不尊重，对现在所有人的不尊重，这不行。但反过来，在一个岗位上就要全力以赴。如果力不足了，拼不动了，上上下下的牵绊多了，就要调整，这时最怕把历史和现实交织在一起。

阿里过去是拼出来的，未来也一定是拼出来、闯出来、创新出来的。

问：我印象中前几年，阿里、腾讯都是世界十大市值公司，由于种种原因现在都不在里面了。我担心中国的互联网公司和美国科技巨头的差距拉大。从成为世界级数字科技行业领导者这个目标看，阿里的信念和底气有没有动摇？

张勇：这个问题的确非常重要。我考虑的核心是，阿里作为数字技术先进性的代表、数字商业先进性的代表，必须跟全世界最好的选手同场竞技，并且有交流、有合作，而不是在另外一个小场子里自己玩自己的。

阿里的战略焦点就是消费、云计算、全球化。云计算是广义的，也包括我们正在全力推动的数字智能，大模型。过去十几年，阿里云一直进行软硬一体技术的研发，推动技术创新、规模化运营和成本降低的正循环，阿里云提供的算力成本在十年内下降了80%，存储成本下降了近9成。

阿里云从2019年起开始进行大模型研究，去年11月正式提出“ModelasaService”的理念（模型即服务）。我们也在云峰会上宣布，未来阿里所有产品都将接入千问大模型，全面升级。千问就是我们的一个阶段性成果。

云计算是人工智能大规模普及的最佳方式。未来我们希望在阿里云上训练一个模型的成本，能够降到现在的1/10，甚至是1/100。即使是中小企业，也能通过云平台获得AI大模型的能力和服务。

我觉得在智能化时代，无论你是有20年历史的互联网公司，还是传统产业的龙头公司，如果不抓住智能化的机会，都会被甩掉。阿里要跟全球的一流大厂比，跟最先进的水平比，而不是自己逗自己玩，自己跟自己比，这肯定不行。

五、做问心无愧的人，做真正开心的事

问：看到有媒体说，你是大公司CEO中最忙的，也有人说你是非常喜欢安静，这两点你怎么协调？

张勇：我觉得还是要掌握好节奏。我忙的前提是我的时间永远能自己掌握，我的时间我来分配。其次，要留下时间跟自己独处。也许是在跑步机上，也许是在打坐，也许是在看剧，也许是周末开车在外面跑，一定要有时间做一个普通人，跟自己相处。事情是做不完的，我不觉得做CEO的人会有空，但忙也是相对的。还是要找到最适合自己的工作方式，找到自己的节奏。

问：我长期研究企业家精神和商业文明，感觉你领导下的阿里越来越符合publicgood的期望，good也可以翻译成善，但好像“狼性”没有一些友商强，这种感觉对吗？

张勇：这是很有意思的问题。我们先从微观竞争中跳出来。我的观点是，一个企业的风格跟社会周期有关系。阿里前面10年、15年，有点像一个调皮而有正义感的小男孩，他对有些固有的商业秩序看不惯，想改变。

但随着这个小男孩慢慢长大了，社会环境也在改变，人家不再觉得你是个小男孩，对你的要求就不一样了。我觉得现在阿里更应该像一个同样有正义感，但是有责任心的年轻人，要阳光，有正能量，这跟原来没有区别，也要有正义感，但更要有责任感，也就是更多从整个社会的角度看待对自己的要求。

回到微观竞争的角度，市场永远是胜败论英雄，也永远没有定论，永远在变化。这的确是商业世界的常态。但这里边还有一点，就是世界观、价值观。

可能我做商业的理念、做企业的理念，会有一个价值尺度，就是说，为什么做这件事？你的初心是什么？只是为了成功吗？为了成功就要做内心不喜欢的事吗？人都是有局限性的，我也有，所以我希望自己保持一些价值理念的东西，希望和我们的组织一起不断思考、不断沉淀、不断进化、不断出发。

问：我很注意到你经常讲的一些概念，如同理心、先进性、责任感，还有“与社会的相处”。这些概念真的和你的决策、经营、管理、为人处事融在一起了吗？

张勇：这就是我的世界观。毕竟人做一些事情，总要自己睡得着觉。我这么多年的立身之本，就是无论再忙，再不容易，再多挑战，我睡觉总是特别好。

问：我想到一句话，良心是最好的枕头。

张勇：对。就是你做任何事情，都要问心无愧。这很重要。你睡得着觉，对得起自己，对得起大家，对得起客户，对得起跟你一起奋斗、信任你的人，这真的很重要。这样内心也会比较自在，无论有多大挑战，还是可以勇敢去面对。

问：我和马老师在2003年就认识，了解他的性格。我觉得他做决定可能会更冲动一些，你是不是会冷静一些？

张勇：大面上是这样，但我认可的、认定的事，也是不管不顾的。

我对人比较nice，但对事还是很严格的。不过我强调一点，做人做事，对别人的要求先用在自己身上，先要对自己有要求。

为什么我说企业家精神是自我激发的？因为最终还是要自己对自己有要求，最高的要求不是来自于别人，不是来自于KPI，不是来自于什么考核，在一个大组织里边很容易被这些东西陷进去。最重要的是每个人回到本我。他要做的这件事，自己从心里觉得满意不满意？好不好？做成了是不是有点小得意？这才是内驱力。

做一个业务的主将，最令人开心的事是你定了一个策略，按照这个策略，通过团队拿到了结果，并且有清晰的因果关系。这样的结果是最开心的。有时候结果是误打误撞的，你朝东面打了一枪，最后西面收了一个果子，别人都祝贺你，觉得你干得挺好，其实你心里明白这是撞大运。真正开心的是你把这件事想明白了，运筹帷幄，团队步步实施，最后做成了。

问：你说的是一种特别美好的感受。但外部环境经常变，也没有一成不变的策略吧？

张勇：所以你要与时俱进。而且要跳出自己对事情既有的认知。一个成功过的人，会对某些习惯的东西产生迷信。必须要经常自醒，要能放得下，这是最难的。商业世界没有终局，只要你不退出江湖，永远都在变化，永远可能有下一波，没有什么打关是打得完的，永远是上一道关打了，新的关又来了。

但这也是最有趣的地方吧，就是你能够经过几个轮回，仍然在，仍然青春燃烧。

问：最后一个问题，你这么多年近距离接触了阿里的大量客户，主要是企业，你对中国企业的能力和能力提升有什么看法？

张勇：中国企业最普遍的特征是生存能力强、适应性强。包括现在出海，大家有个共识，你在国内这么卷的地方都能活下来，到外面去卷，有很大机会赢。适者生存就是中国企业最大的能力。

其次是学习能力。中国人勤劳聪明，从最早的制造能力到现在的商品设计能力，不断提升。

当然，我们在用户侧、营销侧相对强，而在供应链、产品创新、数字化智能化等方面，还要更加努力。但整体上，中国企业的生存能力和学习能力，相辅相成，我非常钦佩。这可能也是中国企业家群体最宝贵的能力。

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